Top-Tipp: Klasse Debatte zur "Zukunft der Arbeit"

Leider habe ich selbst bei der Veranstaltung des BPM "Zukunft der Arbeit" nicht teilnehmen können. Heute hab ich die Gelegenheit genutzt, mir die tolle Debatte auf YouTube anzusehen. Ich kann es Ihnen nur ans Herz legen, weil hier viele Themen diskutiert werden, die alle Personaler heute betreffen. Die Teilnehmer der Diskussionsrunde beschäftigen sich hauptsächtlich mit der Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und dem demographischer Wandel.

Am 25. April 2013 debattierten Dr. Carsten Linnemann, CDU (MdB, Mitglied im Ausschuss für Arbeit und Soziales), Elke Hannack (Mitglied im ver.di Bundesvorstand) und Prof. Klaus Zimmermann (Direktor am Institut zur Zukunft der Arbeit) gemeinsam mit Joachim Sauer (Präsident des BPM) über die "Zukunft der Arbeit". Philipp Neumann, Redakteur im FOCUS-Hauptstadtstudio, moderierte die Runde.

Viel Spaß beim Video (und vielen Dank an den BPM - das hat er gut gemacht :)

Von Human Resources zu Human Relations

Von Human Resources zu Human Relations – Wie sieht die Arbeit der Zukunft aus? Mit diesem Thema beschäftigte sich in der vergangenen Woche eine Diskussionsrunde auf der diesjährigen re:publica in Berlin. Teilnehmer der Runde waren Joachim Hasebrook, Teresa Bücker, Anke Domscheit-Berg, Stefan Sell und Sue Reindtke. Das Fazit des Abends lautete:

Arbeitgeber strengen sich nicht mehr an und vernachlässigen die Beziehungen zu ihren Arbeitnehmern. Diese müssen sich wehren und sich dabei vernetzen, um die Kräfte zu bündeln.

Diesem Statement war eine Diskussion über die Arbeitskultur in den Unternehmen und die veränderte Arbeitswelt vorausgegangen. Letztere stelle ich einfach mal als Thesen (gern auch zur Diskussion) in den Raum:

• Arbeitnehmer haben kaum noch Freude an ihrer Arbeit.
• Alte Gewissheiten und Sicherheiten (z.B. ein fester bzw. dauerhafter Job) sind verschwunden.
• Es findet eine Verdichtung der Arbeit statt; immer mehr Leute müssen immer mehr arbeiten.
• Die Prekarisierung nimmt zu, mittlerweile bis weit in die Mittelschicht.

Sie merken es, die radikalisierenden Arbeitsbedingungen standen im Mittelpunkt der Diskussion. Als ein Hauptkritikpunkt wurden das "Überstunden-Hamsterrad" und die Blindheit für die eigene Situation benannt. "Man weiß gar nicht mehr, wie es sich anfühlt, richtig zu entspannen." Auch könne der Arbeitgeber von seinen Mitarbeitern nicht verlangen, dass diese sich ständig selbst disziplinieren, in Bezug auf Arbeitszeiten und Workload, äußerte Anke Domscheit-Berg. Sie selbst hat sich nach Stationen bei Microsoft und McKinsey für die Selbständigkeit entschieden.
Ein weiterer Kritikpunkt, den ich bereits in meinem Artikel zum 1. Mai aufgegriffen hatte, ist das Bilanzdenken der Unternehmen. Zu oft haben die Zahlen eine höhere Priorität als das humane Kapital. Zurecht fragte Joachim Hasebrook, Professor für Human Capital Management an der Steinbeis Hochschule Berlin, wann sich ein Arbeitgeber ändern würde. Die Antwort: "Wenn ihm der Frack brennt", also erst, wenn es sich negativ auf die Bilanz auswirkt. Traurig, aber leider wahr.

Die Diskussionsteilnehmer klangen nahezu so, als würden sie zu einer Revolution der Arbeitnehmer aufrufen, um gegen die beschriebenen Arbeitsbedingungen zu kämpfen – mit dem Titel der Runde als Forderung: Von Human Resources zu Human Relations.

Insgesamt brachte mir die Diskussionsrunde zwar keine wirklich neuen Erkenntnisse oder Ansichten, die prekären Arbeitsbedingungen sind bekannt. Leider wurden keine Modelle für die Arbeit der Zukunft vorgestellt oder erarbeitet, wie es der Titel eigentlich suggerierte. Dennoch fand ich es interessant, dass die Kritik immer lauter wird und mittlerweile auch die re:publica erreicht hat. Das ist meiner Meinung nach ein erstes Anzeichen dafür, dass sich etwas ändern muss und die Arbeitgeber sich mit den Problemen ihrer Mitarbeiter auseinander setzen müssen, um eine gute Beziehung herzustellen und diese langfristig zu pflegen. Die Arbeitsumverteilung, also die Unterstützung und Entlastung der überarbeiteten Kollegen, wird wieder ein zunehmend wichtiges Thema – nicht nur intern, auch für die Reputation der eigenen Arbeitgebermarke gegenüber den externen Zielgruppen.

Schon in den 1930er Jahren zeigten wissenschaftliche Studien in Betrieben, dass sich veränderte Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsproduktivität auswirken – insbesondere soziale Gruppenbeziehungen und eine freundliche Führung steigern diese. Die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen rückte in den Fokus. Damit entstand die Human Relations Bewegung, die den arbeitenden Menschen als soziales Wesen betrachtete. Vielleicht erleben wir nun eine zweite Welle dieser Bewegung.

Work-Life-Balance war gestern – wir leben heute die Work-Life-Choice

In der vergangenen Woche gab das Online Startup Twago bekannt, dass Gründer und Geschäftsführer Gunnar Berning das Unternehmen verlassen werde. Ausschlaggebend waren unterschiedliche Expansionsvorstellungen in der Geschäftsführung sowie im Investorenkreis. Viel interessanter, wenngleich auch erschreckend, fand ich die Nachricht, dass mit ihm auch etwa 20 bis 30 Mitarbeiter entlassen werden. Bei insgesamt 60 Mitarbeitern sind das drastische Kürzungen.

Doch das bringt ein Job in einem Startup mit sich – hier in Berlin, der Gründerhauptstadt Deutschlands, ist das keine Seltenheit. Primär präsentieren sich junge Unternehmen als hip, dynamisch und innovativ. Hier fallen oft Begriffe, wie Selbstverwirklichung, flache Hierarchien, Verantwortung und Aufstiegschancen. Das stimmt natürlich. Der Gestaltungsspielraum, der einem geboten wird, ist verlockend. In einem Startup kann man schnell viel Verantwortung übernehmen daran wachsen – das macht sich auch gut im Lebenslauf.

Was bedeuten die Aussagen in Stellenanzeigen wirklich?

Doch langsam büßen Startups ihren guten Ruf ein. Immer häufiger ist von krassen Arbeitsbedingungen zu hören. Doch woran liegt das? Im Gegensatz zu großen Unternehmen und Konzernen sind die Arbeitszeiten in einem Startup deutlich höher, was an den mangelnden personellen Ressourcen sowie an den fehlenden Strukturen liegt. In einem Startup arbeitet man gefühlt pausenlos – das bringt die hohe Verantwortung mit sich. An ein Privatleben ist da oft nicht zu denken. Eine Work-Life-Balance gibt es nicht, es ist eher eine Work-Life-Choice. Auch die Gehälter sind deutlich niedriger als in großen Unternehmen.

Jetzt könnten Sie sich fragen: Warum arbeitet man   dann überhaupt in einem Startup? Nun, jeder der bei einem Startup anheuert, weiß, worauf er sich einlässt – deshalb heißt es ja auch Work-Life-Choice. Also die bewusste Entscheidung für diese Arbeitsbedingungen. 

Denn die Arbeit ist alles andere als ein langweiliger Büro-Job mit strukturiertem Tagesablauf und genau definierten Prozessen und Strukturen. Das wirklich Reizvolle liegt darin, vor immer neue Herausforderungen gestellt zu werden und sein Unternehmen aktiv mitzugestalten. Und das mit einem jungen Team und einer tollen Unternehmenskultur, die durch Zusammenhalt und Motivation getragen wird.
RJ

Neue Haniel Studie (2011): Lieben deutsche Absolventen Familienunternehmen wirklich?

"Deutsche Absolventen lieben Familienunternehmen!" so lautet die Überschrift der Pressemitteilung. Der Knaller. Vor allem "assoziieren die befragten Studenten in erster Linie ein gutes Betriebsklima, kurze Kommunikationswege und bessere Möglichkeiten der Familienplanung" mit Familienunternehmen, sagt Dr. Michael Prochaska, Personaldirektor bei Haniel. Es ziehen 62 Prozent der Absolventen ein solches Unternehmen einem Großkonzern vor, ergab ihre aktuelle Studie. Es bestätigen sich also die Feststellungen aus den letzten Jahren - wieder. Meine Fragen an Herrn Bochert, Head of External Communications (Haniel Group):

1. Das deutsche Absolventen Familienunternehmen lieben ist eine erfreuliche Erkenntnis. Gibt es Informationen aus der Studie, die Sie persönlich besonders überraschen/
beeindrucken?

Überrascht hat mich zum einen, dass sich der Trend zum Familienunternehmen trotz hervorragender Konjunktur und damit auch Arbeitskräftenachfrage bei Dax-Unternehmen in Deutschland nochmals verstärkt hat. Zum anderen, dass der Unterschied zwischen Absolventen in Deutschland und in den anderen Ländern teilweise so gravierend ist.
2. Haniel hat von 2010 bis heute einen deutlichen Sprung bei der Bekanntheit des Unternehmens gemacht. Wo liegen die Schlüssel für diesen Erfolg?
Das sind sicher viele Dinge aber ich denke, dass es auch eine Art Rückbesinnung bei den Absolventen gab. Werte wie Langfristigkeit, Verlässlichkeit, gesellschaftliche Verantwortung sind wieder "in". Und dafür stehen Familienunternehmen im allgemeinen und Haniel im besonderen - und das seit mehr als 255 Jahren. Zudem ermöglichen wir die schnelle Übernahme von Verantwortung in einem internationalen Arbeitsumfeld - auch das sorgt für Interesse und damit Bekanntheit. Und zu guter Letzt haben wir uns auf die Fahnen geschrieben, uns aktiver im Rekruiting zu positionieren, die Zielgruppen fokussiert anzusprechen und auch neue Wege wie sie die sozialen Netzwerke bieten, zu nutzen.
3. Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erkenntnisse für Familienunternehmen im Mittelstand? Wo liegen die Chancen, um an den guten Nachwuchs zu kommen?
Das man sich als Familienunternehmen nicht verstecken muss und nicht die zweite Geige hinter den börsennotierten Unternehmen spielt. Das gilt nicht nur für den Mittelstand. Denn nicht alle Familienunternehmen sind Mittelstand. Diese Schublade wird oftmals zu schnell geöffnet, wenn man über Familienunternehmen spricht. Aber Würth, Bosch, Stihl, Werhahn oder eben auch Haniel sind alles andere als Mittelstand, sondern Konzerne, die die Vorteile großer Unternehmen mit den Vorteilen von Unternehmen in Familienbesitz unter einem Dach zusammenführen. Weltweit agierend, tolle Karrierechancen, attraktiver Gehälter, Verständnis für das Zusammenspiel von Beruf und Familie, Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit und eben Verantwortung gegenüber dem eigenen Unternehmen, den Mitarbeitern und der Gesellschaft. Und für die vielen kleinen und mittelständigen Familienunternehmen trifft dies weitestgehend auch zu - dazu muss man sich nur ansehen, wer weltweit in vielen Zweigen technologisch führend ist.
4. Was hat Haniel als nächstes vor, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern?
Die zukünftigen Herausforderungen liegen sicher im Bereich der gesellschaftlichen und demoskopischen Veränderungen. Ein wichtiger Punkt wird es sein, Frauen stärker für Führungspositionen zu gewinnen. Das wird nicht mit einer Quote zu realisieren sein, denn - salopp ausgedrückt - fallen dann die Frauen für Führungspositionen trotzdem nicht vom Himmel. Wenn da der eine oder andere nach Skandinavien schielt, sollte er sich die Situation dort erst einmal genauer ansehen. Zum einen hat man in Skandinavien schon vor vielen Jahren in die Vereinbarkeit von Beruf und Familie investiert und Lösungen für die frühkindliche Betreuung geschaffen oder eine auch finanziell weitestgehende Gleichstellung von Mann und Frau erzielt. Unter solchen Bedingungen lässt sich dann auch eine Quote leichter realisieren. Zum anderen sind auch dort beispielsweise Aufsichtratspositionen in verschiedenen Unternehmen oftmals von einer Frau besetzt. Wir haben bei Haniel "Xcellnce" gestartet, ein Programm speziell für Frauen in oder auf dem Weg in Spitzenpositionen. Dort bieten wir Seminare, Coaching und Netzwerke nur für Frauen an. Denn die übrigen Rahmenbedingungen wie flexible und mobile Arbeitsplätze, Kinderbetreuung oder auch weiterführende Unterstützung durch einen bundesweiten Familienservice haben wir schon länger im Angebot.
Herzlichen Dank, Jannis Tsalikis
Nachtrag:
Alles in allem finde ich den Vorstoß Haniels prima. Die eigene Arbeitgeberattraktivität im Umfeld ihrer Konkurrenz zu evaluieren ist klug und gut gemacht.

In der Aufarbeitung und Präsentation der Studie denke ich gibt es noch "Unschärfen", denn die verwendeten Begrifflichkeiten verwirren und suggerieren falsche Tatsachen - noch einmal zur Erinnerung, der Titel: "Großkonzern oder Familienunternehmen: Wer ist der attraktivere Arbeitgeber?"

Herr Borchert deutet es selbst an: "Aber Würth, Bosch, Stihl, Werhahn oder eben auch Haniel sind alles andere als Mittelstand, sondern Konzerne, ..." Wo liegen die Unterschiede zwischen Großkonzern und Familienunternehmen, wenn dass Familienunternehmen mehr als 200.000 Mitarbeiter führt und Milliarden Umsätze macht? Wo sind denn die Mittelständler im Ergebnisbericht, die wie sie in der Einleitung beschrieben werden "... Häufig sind es mittelständische Unternehmen, die auf ihrem Spezialgebiet Weltmarktführer sind. ... "?

Aktuell arbeitet das Institut für Mittelstandforschung mit folgender Definition: Maximal 500 Beschäftigte, Auszubildende werden nicht gewertet, Teilzeitkräfte werden pro rata temporis gezählt, Maximaler Umsatz von 50 Millionen Euro im Jahr. Bilanzsumme wird nicht berücksichtigt.

Das man inhhabergeführte und börsennotierte Unternehmen und die jeweilige Arbeitgeberattraktivität mal vergleichen will, das ist natürlich eine interessante Geschichte. Aber aus meiner Sicht werden hier am Ende Äpfel mit Birnen verglichen, denn ein wichtiger und vielleicht entscheidender Faktor, der Arbeitgeberimage und Sichtbarkeit eines Unternehmens beeinflusst, ist die Größe eines Unternehmens. Wenn man also Unternehmen vergleicht und sich die Frage stellt: "Großkonzern oder Familienunternehmen: Wer ist der attraktivere Arbeitgeber?", dann sollte man eben genannte Dimenson nicht außer Acht lassen oder vielleicht einfach titeln: "Inhhabergeführte oder (nicht-inhhabergeführte) börsennotierte Großkonzerne: Wer ist der attraktivere Arbeitgeber?"

Pressemitteilung und der umfassende Ergebnisbericht.