Das Gehalt selbst bestimmen

Seit einiger Zeit lese ich immer mal wieder, dass Firmen ihre Mitarbeiter über die Höhe des Gehalts entscheiden lassen. Das ist eine spannende Idee, allerdings frage ich mich, ob das wirklich funktioniert. Es setzt ein hohes Maß an Vertrauen und Transparenz voraus. Am vergangenen Wochenende veröffentlichte die ZEIT ein Interview mit einem Geschäftsführer, der seine Mitarbeiter selbst entscheiden lässt.

Zunächst klingt das Prinzip recht einfach umsetzbar. Der Geschäftsführer hat an seine Mitarbeiter eine Liste herumgereicht und jeden eintragen lassen, was er gern verdienen möchte. Dazu sollte sich jeder Mitarbeiter die folgenden vier Fragen stellen:

_Was brauche ich?

_Was verdiene ich auf dem freien Markt?

_Was verdienen meine Kollegen?

_Was kann die Firma sich leisten?

Schließlich musste sich jeder Mitarbeiter sein Gehalt von zwei bis fünf Kollegen absegnen lassen. Aber seien wir mal ganz ehrlich: kann das wirklich funktionieren? Im Fall der beschrieben Firma stiegen die Ausgaben für die Gehälter um fast 7 Prozent, wodurch sie nun gezwungen ist, auch die Umsätze zu steigern. Aber es wäre dann auch nur konsequent, wenn die Mitarbeiter in diesen Prozess involviert werden und sich überlegen, wie sich das erreichen lässt – beispielsweise durch Produktverbesserungen und das Erschließen neuer Märkte. Das fördert das unternehmerische Denken der Mitarbeiter, bestätigt auch der befragte Geschäftsführer. Es ist tatsächlich sehr viel Wert, wenn Mitarbeiter verstehen, welchen Beitrag sie für ein Unternehmen leisten und sie die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen.

Partizipation statt Hierarchien

Das erinnert mich an das Semco-System, ein Buch aus den 90er Jahren über die Semco Holding, die ihre Unternehmensprozesse sowie auch die Führungsstrukturen radikal aufgebrochen und demokratisiert hat. Das brasilianische Maschinenbau-Unternehmen hatte sich damals für ein neues, revolutionäres Führungssystem entschieden, das gekennzeichnet war durch Empowerment der Mitarbeiter und der Teams, Job-Rotationen, verstärkte Aus- und Weiterbildung sowie Entbürokratisierung und flache Hierarchien. Der Klappentext des Buches beschrieb es als "Partizipation statt Hierarchien, Vertrauen statt Kontrolle, Mitbestimmung statt autoritärer Führung und Entbürokratisierung".

Ich halte solche Modelle der Unternehmensorganisation für absolut zeitgemäß und notwendig. Sie setzen ein sehr hohes Maß an Vertrauen uns Transparenz voraus, mittel- und langfristig wird es aber zu Erfolgen führen. Denn die Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber der Firma sowie das Verantwortungsbewusstsein für den Erfolg werden stärker wahrgenommen. Solltet ihr weitere Beispiele hierfür kennen, freue ich mich auf Nachrichten.

Die fünf wichtigsten Dinge

Wie wäre es, wenn die Mitarbeiter Ihres Unternehmens jeden Morgen mit einem Lächeln zur Arbeit kommen und sich auf ihren Job freuen, da er sie komplett erfüllt? – Unrealistisch! Das dachte ich auch.

In letzter Zeit habe ich mich intensiver mit den Themen Unternehmenskultur und Führungsstil auseinander gesetzt und bin dabei auf das Buch „The Big Five for Life“ von John Strelecky gestoßen. Wenn Sie sein Buch gelesen haben, dann erscheint die anfängliche Frage gar nicht mehr so unrealistisch, sondern es ist alles eine Frage der Unternehmenskultur.

Strelecky beschreibt ein Führungsprinzip, das darauf abzielt, die persönlichen Lebensziele mit dem Job in Einklang zu bringen – diese Lebensziele sind die Big 5. Die Idee geht zurück auf Safaris in Afrika. Diese gelten dann als erfolgreich, wenn man die fünf bekanntesten Wildtiere (Löwe, Leopard, Nashorn, Elefant und Büffel) tatsächlich selbst gesehen hat. So gibt es eben auch die fünf wichtigsten Dinge, die eine Person in ihrem Leben tun, sehen oder erleben will. Deren Erfüllung gilt als eigener Maßstab für Erfolg und Verwirklichung. Die Big Five dienen schließlich der Erfüllung des „Zwecks der Existenz (ZDE)“, den jede Person und jedes Unternehmen definieren sollte. Je besser der ZDE eines Menschen zu dem des Unternehmens passt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er gern arbeitet und langfristig bei dem Unternehmen bleibt. 

Dabei muss eine Unternehmenskultur entstehen, bei der qualifizierte Leute eingestellt werden, die dann die Freiheit haben, selbst herauszufinden, wie sie erfolgreich arbeiten.

„Fähige Leute brauchen niemanden, der ihr Verhalten überwacht. Sie arbeiten nicht deshalb so gut, weil sie kontrolliert werden, sondern weil sie sich mit ihrer Arbeit identifizieren und sie gerne machen.“ 

Schon bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter sollten Personalentscheider darauf achten, dass die Kandidaten zur Unternehmenskultur passen und nicht zu penibel prüfen, inwieweit jemand dem Eignungsprofil für einen Job entspricht. Wenn Mitarbeiter in ihrer Arbeit Erfüllung finden, reduziert sich das Burn-Out-Risiko und sie sind voller Energie dabei.

„Nichts behindert ein Projekt so sehr wie jemand, der entweder am falschen Platz ist oder notorisch unzufrieden ist.“ 

„The Big Five for Life“ ist ein interessantes Buch, das sicherlich viele Anregungen und Denkanstöße für die Gestaltung der eigenen Unternehmenskultur und des eigenen Führungsstils gibt. Es regt auch zum Hinterfragen an – der eigenen Art zu arbeiten, des eigenen Führungsstils und auch des Wegs zur Selbstverwirklichung.
RJ