Das Gehalt selbst bestimmen

Seit einiger Zeit lese ich immer mal wieder, dass Firmen ihre Mitarbeiter über die Höhe des Gehalts entscheiden lassen. Das ist eine spannende Idee, allerdings frage ich mich, ob das wirklich funktioniert. Es setzt ein hohes Maß an Vertrauen und Transparenz voraus. Am vergangenen Wochenende veröffentlichte die ZEIT ein Interview mit einem Geschäftsführer, der seine Mitarbeiter selbst entscheiden lässt.

Zunächst klingt das Prinzip recht einfach umsetzbar. Der Geschäftsführer hat an seine Mitarbeiter eine Liste herumgereicht und jeden eintragen lassen, was er gern verdienen möchte. Dazu sollte sich jeder Mitarbeiter die folgenden vier Fragen stellen:

_Was brauche ich?

_Was verdiene ich auf dem freien Markt?

_Was verdienen meine Kollegen?

_Was kann die Firma sich leisten?

Schließlich musste sich jeder Mitarbeiter sein Gehalt von zwei bis fünf Kollegen absegnen lassen. Aber seien wir mal ganz ehrlich: kann das wirklich funktionieren? Im Fall der beschrieben Firma stiegen die Ausgaben für die Gehälter um fast 7 Prozent, wodurch sie nun gezwungen ist, auch die Umsätze zu steigern. Aber es wäre dann auch nur konsequent, wenn die Mitarbeiter in diesen Prozess involviert werden und sich überlegen, wie sich das erreichen lässt – beispielsweise durch Produktverbesserungen und das Erschließen neuer Märkte. Das fördert das unternehmerische Denken der Mitarbeiter, bestätigt auch der befragte Geschäftsführer. Es ist tatsächlich sehr viel Wert, wenn Mitarbeiter verstehen, welchen Beitrag sie für ein Unternehmen leisten und sie die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen.

Partizipation statt Hierarchien

Das erinnert mich an das Semco-System, ein Buch aus den 90er Jahren über die Semco Holding, die ihre Unternehmensprozesse sowie auch die Führungsstrukturen radikal aufgebrochen und demokratisiert hat. Das brasilianische Maschinenbau-Unternehmen hatte sich damals für ein neues, revolutionäres Führungssystem entschieden, das gekennzeichnet war durch Empowerment der Mitarbeiter und der Teams, Job-Rotationen, verstärkte Aus- und Weiterbildung sowie Entbürokratisierung und flache Hierarchien. Der Klappentext des Buches beschrieb es als "Partizipation statt Hierarchien, Vertrauen statt Kontrolle, Mitbestimmung statt autoritärer Führung und Entbürokratisierung".

Ich halte solche Modelle der Unternehmensorganisation für absolut zeitgemäß und notwendig. Sie setzen ein sehr hohes Maß an Vertrauen uns Transparenz voraus, mittel- und langfristig wird es aber zu Erfolgen führen. Denn die Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber der Firma sowie das Verantwortungsbewusstsein für den Erfolg werden stärker wahrgenommen. Solltet ihr weitere Beispiele hierfür kennen, freue ich mich auf Nachrichten.

Wann der Chef ist Arsch ist – das macht einen schlechten Vorgesetzten aus

In der täglichen Personalarbeit beschäftigen wir uns, neben dem Recruiting und der Pflege der Arbeitgebermarke (und vielen anderen Themen), mit der Bindung bestehender Mitarbeiter – vorausgesetzt sie machen einen guten Job. Ich habe das Gefühl, dass für Unternehmen das Retention Management immer wichtiger wird. Oder treffender formuliert: seit dem Aufkommen des Fachkräftemangels, des Phänomens "Generation Y" und den damit verbundenen Forderungen nach Selbstverwirklichung, einer ausgeglichenen Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitsbedingungen, müssen Unternehmen umdenken – eine zu hohe Fluktuation ist teuer, zumal der Pool an geeigneten Bewerbern immer kleiner wird.

Doch ihr könnt euch noch so viel Mühe in der Personalarbeit geben, wenn Vorgesetzte und Führungskräfte inkompetent sind bzw. sich gegenüber den Mitarbeitern absolut scheiße benehmen, sie weder respektieren noch als wertschöpfend ansehen, dann sind eure Mühen vergeblich. Erst neulich ist mir wieder das Buch "Das Peter-Prinzip" in die Hände gefallen. Beim Durchblättern habe ich mir ein paar Gedanken darüber gemacht, was eigentlich einen schlechten Vorgesetzten ausmacht – über positive Eigenschaften und Ratschläge gibt es ja auch schon genug. 

_der Autoritäre: der Vorgesetzte verschafft sich im Unternehmen seine Macht und Anerkennung nach dem Angstprinzip. Er terrorisiert Mitarbeiter, stellt diese bloß oder beleidigt sie. Es gibt keine Widerworte aus dem Kollegium oder Kritik – aus Angst vor Sanktionen.

_der Inkompetente: oft kommt es vor, dass eine Führungskraft aufgrund langer Betriebszugehörigkeit eine hohe Position einnimmt, seiner fachlichen Komptenz hat er es oftmals nicht zu verdanken, dass er einen Führungsposten bekleidet. Das führt sehr schnell dazu, dass der Redpekt seiner Mitarbeiter ihm gegenüber schwindet, besonders von fachlich überlegenen Mitarbeitern.

_der Emotionslose: ob ein Mitarbeiter krank ist oder aufgrund von privaten Schwierigkeiten im Unternehmen fehlt, ist dem emotionslosen Chef vollkommen egal. Ihn interessieren nur betriebswirtschaftliche Kennzahlen und das Erreichen definierter Ziele. Krankheit ist oftmals auch kein Grund für ihn, nicht zu arbeiten, sondern ein Zeichen von Schwäche.

_der Freund: es gibt auch Vorgesetzte, die aus Angst vor einer schlechten Reputation immer freundlich und gut gelaunt sind. Ihr Ziel ist es, sich mit jedem Mitarbeiter gut zu verstehen und gemocht zu werden. Er macht daher keine klaren Ansagen, sondern er mäandert sich durch den Arbeitsalltag und vermeidet alle Arten von Konflikten. Das führt zwangsläufig dazu, dass er von seinen Mitarbeitern nicht mehr ernst genommen und belächelt wird.

Es gibt sicher noch mehr Typen. Daher freue ich mich auf Ergänzungen.